Középvezetők vállalati kihívásai

Krauthammer Blog   •  2018. január 15.   •  Szerző: Horváth Gábor

szervezetfejlesztes

Siker vagy őrlődés – középvezetők kihívásai

A 21. században a szervezetek a korábbinál laposabb és decentralizáltabb struktúrával működnek. A HR vezetők 75%-a nem is tervezi újabb szintek be- vagy visszaépítését, ezért úgy tűnik, ez a szerkezet hosszú távra velünk marad. Az új felállásban, a középvezetők szerepe még inkább felértékelődik. Ezzel párhuzamosan azonban növekszik az irántuk támasztott elvárás és stressz terhelés is. Miféle nyomás nehezedik erre a rétegre, és mit tehetnek a szervezetek, hogy sikerre segítsék és megtartsák kulcsfontosságú vezetőiket?

Ha próbáljuk meghatározni, kikre nehezedik a legtöbb stressz a vállalatoknál, általában a hierarchia alján vagy tetején lévőkre gondolunk. Előbbieket helyzetét a felelősség és a kockázatok súlya, utóbbiakat a rutinszerű munka és a kontroll hiánya nehezítheti.

Közelmúltbeli kutatások alapján mégis úgy tűnik, hogy a fenti negatív állapotoktól leginkább a középvezetők szenvednek. A Columbia Egyetem kutatói 22000 dolgozó vizsgálata alapján azt állapították meg, hogy a közép- és csoportvezetők 18 százalékára jellemzőek a szorongásos vagy a depressziós tünetek. A mutató 11 százalék volt a felsővezetőknél, míg 12 százalék a kékgallérosoknál.

A Krauthammer magyarországi csapata egy közelmúltbeli kutatási projektjében felmérte partnercégeinél a vezetők stressz szintjét. Hazai mintán, 7 stressz tényezőt vizsgáltunk, 3 vezetői szinten, a brit Health and Safety Executive (HSE) által kifejlesztett kérdőívvel.

Az ábrán a 7 stressz tényező eloszlása látható a középvezetők szintjén. Az adatok szerint, a középvezetőket leginkább a követelmények okozta stressz terheli, ezt követik a változások és a menedzser támogatásának a hiánya.

Ellentmondásos szerep

Kollégáinkkal, a szervezetek fejlesztésén dolgozva, a középvezetői szereppel kapcsolatban nap mint nap tapasztaljuk a jelenséget,  amit a Columbia Egyetem kutatói ellentmondásos osztály elhelyezkedésnek neveznek. Mit takar a kifejezés? A középvezetőknek több a felhatalmazásuk és magasabb a fizetésük, mint azoknak, akiket irányítanak, ám kevesebbet keresnek, mint a felsővezetők és hozzájuk lépest korlátozott döntéshozatali jogkörökkel rendelkeznek. Olyan, felülről érkező stratégiai irányvonalakat, döntéseket kell kommunikálniuk, elfogadtatniuk és foganatosítaniuk a dolgozók körében, amelyeknek a kialakításában nem vettek részt, mégis ők szembesülnek legélesebben a beosztottak ellenérzéseivel. Vagyis mindkét irányból eltérő elvárásokkal és elégedetlenséggel találkoznak, és ezeknek a semlegesítése a feladatuk.

Ellentmondásos a viszonyuk a hatalomhoz is. Amikor feletteseikkel lépnek interakcióba, tiszteletteljes, engedelmes magatartást vesznek fel, amikor beosztottaikkal dolgoznak, asszertív, hatalmi pozíciót képviselnek. Seth Prins, az egyetem kutatója szerint, éppen az ellentmondásos szervezeti szerepük miatt, a középvezetők a legfogékonyabbak a szorongásra és a depresszióra, ellentétben a hagyományos felfogással, miszerint ezek a problémák a legnagyobb döntési felelősséggel rendelkező felsővezetői rétegeket érinti leginkább. 

Fontosabb szerep, kisebb biztonság

A laposabb struktúrájú szervezetekben a középvezetők szerepe egyre fontosabbá válik. Ők a vállalati prioritások megvalósulásának motorjai. Mindazonáltal, a folyamatos átstrukturálások és a növekvő munkahelyi terhelés miatt sokakat veszélyeztet a kiégés, és elhagyják a vállalatot. Egy 2012-es egyesült királyságbeli kutatás szerint a középvezetők 40%-a szenved súlyos stressztől. A Harvard Business Review felmérést készített a Fortune 500 vállalatoknál, amely azt mutatta, hogy az Y generációs középvezetők 48%-a két éven belül szeretné otthagyni jelenlegi cégét. Paradox módon, az elmúlt években nemcsak a középvezetők fontossága a szervezetekben nőtt, de ezzel párhuzamosan a személyes bizonytalanságérzésük is.

Magukra veszik a sikertelenséget

A döntéshozatali hatalom nélküli dolgozói szint könnyen külső vezeti vissza külső okokra negatív érzelmi állapotait – így védi magát a mentális nyomsással szemben. A középvezetői szintre jellemzőbb, hogy magára veszi a sikertelenséget, és olyan belső okokat lát mögötte, mint a képességek hiányossága vagy a rossz hozzáállás. Ezen felül, a dolgozói szint esetében a bajtársiasság is extra érzelmi védőfaktort jelenthet, a középvezetői réteg körében ez is kevésbé jellemző. A középvezetők, gyakorlatilag két part között ragadnak a szervezetben.

Támogatás és fejlesztés

Hacsak nem nyújtanak a cégek elég támogatást és fejlesztést ennek a célcsoportnak, szembe kell nézniük a negatív következményekkel, mint a kiégés, a stratégia és kivitelezés kapcsolatának megtörése, ami végső soron aláássa a cég teljesítményét. „Hogy mennyire tudjuk megtartani és segíteni a növekedésben ezeket a vezetőket, a hosszú távú sikeresség kulcsfontosságú eleme” – állítja Beth Sweetland-Bailey, a MAPFRE USA tehetségmenedzsment igazgatója.

A Krauthammer tapasztalata a nemzetközi és a hazai piacokon is az, hogy jóval többet invesztálnak a vállalatok az új vezetők fejlesztésébe, mint a következő vezetői szintre lépett kollégák támogatásába. A Bersin & Associates által készített 2010-es Leadership Development Research Report megállapította, hogy – a középvezetőkbe befektetett képzések ellenére –, a munkáltatók 49%-a legfeljebb megfelelőnek vagy alacsony szintűnek értékelte e célcsoport a teljesítményét. Ami még rosszabb, hogy a cégek részéről a középvezetők képességeibe vetett hit is határozottan csökkent.

Miként segítsék a vállalatok a középvezetőiket?
  • 1. Egyik legerősebb személyes tapasztalatunk a középvezetői csapatokkal az, hogy sokkal több átláthatóságot és világos kommunikációt várnak a döntések meghozatalával és kivitelezésével kapcsolatban. Például, ha a felsővezetés előre látja, hogy 1-2 héten belül megnövekedett munkaterheléssel néz majd szembe a cég, vagy a bónuszok csak késve kerülnek kifizetésre, a pontos és időbeli kommunikáció a középvezetők bizalmát erősíti.
  • 2. A vállalatoknak azon kell dolgozniuk, hogy a középvezetés felhatalmazottnak és partnernek érezze magát a stratégiai témákban. Befolyást és saját jogköröket kell kapniuk érzelmi elköteleződésük fenntartásához.
  • 3. Ezzel összefügg a stratégiai gondolkodás szükségességének és képességének kifejlesztése a köreikben. Kiváló alkalom, hogy a felsővezetők ebben a folyamatban mentorként szerepeljenek. Gyakori tapasztalatunk azonban, hogy a felsővezetőket rémülettel tölti el, amikor először szembesülnek a feladattal. Úgy tűnik, ehhez sokuknak még fel kell nőnie.
  • 4. A szervezeteknek támogatniuk kell a középvezetőket abban, hogy ún. konnektorokká váljanak, akik összekötik, ütköztetik a szervezet minden részéből jövő kollégákat. Ha ezt a kultúrát sikerül kiépíteni, az nagyban elősegíti az ötletek áramlását, az innovációt és az eredményes döntéshozatalt.
  • 5. Végül, de nem utolsósorban, a középvezetőknek meg kell tanulniuk higgadtan fogadni a fentről, lentről és minden irányból érkező kritikákat és fejlesztési javaslatokat.

Nem elég a középvezetők készségeit, vagy a tudását önmagában fejleszteni. Azoknál a vállalatokkal, melyekkel valódi hosszú távú partnerekként alakítunk ki fejlesztési programokat – vagyis nem csak „letudni” szeretnék az éves fejlesztési tervet –, hármas megközelítést szorgalmazunk.

  • a. Tudni (knowing):

    olyan koncepciókat, kereteket, modelleket és információkat adni, amelyek könnyítik a középvezetők döntéshozatalát
  • b. Tenni (doing):

    készségek fejlesztése és helyes gyakorlatok kialakítása, az alkalmazás és kivitelezés elősegítése
  • c. Azzá válni (being):

    identitás erősítése, értékek és jövőkép kialakítása

Ha a cégek közelebb hozzák vezetőfejlesztési programjaikat a mindennapi életükhöz – pl. tapasztalati tanulással, együttműködést és networkinget igénylő feladatokkal vagy éppen mentorálással –, akkor hatékonyan segíthetik elő középvezetőik sikerességét, és csökkenthetik a rájuk nehezedő stressz terhelést is.

AJÁNLOTT BEJEGYZÉSEK

2018-05-31T10:54:14+00:00