Sales management kihívások

Krauthammer Blog   •  2018. január 15. •  Szerző: Galambos Ágnes

sales management

Sales kihívások a 21. századi értékesítésben

Arról, hogy az értékesítés jelentősen megváltozott, sokat lehet olvasni. Bizonyos előrejelzések szerint az értékesítési pozíciók 80%-a 2050-re meg fog szűnni, és Mesterséges Intelligencián (AI) alapuló megoldások veszik át a szerepüket.

Friss felmérések ugyanakkor azt is igazolják, hogy az ügyfelek lojalitása túlnyomórészt (53%-ban) az értékesítővel létrejött humán kapcsolattól függ. Az is egyre nyilvánvalóbb, hogy – épp a ritkább humán kapcsolatok miatt –, azok jelentősége felértékelődött. Melyek azok a kihívások, amelyekkel az értékesítési  vezetők leggyakrabban találkoznak, és mit tehetnek, hogy megfeleljenek ezeknek? Hogyan lehet felkészülni, és az értékesítési csapatot is felkészíteni a helytállásra?

Digitális transzformáció

A sales vezetők 60% hiszi, hogy a sales-szervezet digitalizálása kritikusan hat majd az üzleti sikerességre. A digitális transzformáció több szempontból is kihívást jelent az értékesítési vezetőknek.

  • 1. Már az értékesítési folyamat legelejét is érinti, hogyan nyerünk információt, mondjuk szegmentálásra, vagy marketing és értékesítési kampányokhoz a Big Data adatrengetegéből. Ma ezt sokan még csak B2C, illetve és milliós nagyságrendű adatok esetében tartják relevánsnak, pedig B2B-nél is ugyanolyan fontos. Például amikor prediktív analízis felhasználásával, a megfelelő szűrések alkalmazásával, azokat az ügyfeleket keressük meg, akiknek legjobb eséllyel adhatjuk el  az adott terméket vagy szolgáltatást. Ezeket az adatokat pedig már néhány százas adathalmazból is kinyerhetjük. Nemhiába, hogy az elmúlt öt évben, az értékesítési vezetők interjúi alapján összeállított kihívás listát a „minőségi lead szerzése”. Természetesen az adatok értelmezése csak akkor lehetséges, ha sikerül az IT, a marketing és a sales részlegeket szoros együttműködésre késztetni, kizárva a rivalizálást, hatalmi harcokat, a különböző munkastílusok ütközését. Csakis egy hajóban evezve lehet eredményeket elérni. Közös feladat például egy új marketingkampány üzenetének többcstornás eljuttatása azokhoz a célcsoportokhoz, melyeket a legnagyobb valószínűség szerint vásárlásra ösztönöznek majd.

  • 2. A digitális transzformációhoz elengedhetetlen a saját belső működési folyamatok és a felhasznált technológiai eszközök megújítása. Hogyan illeszkedik az értékesítési egységek mindennapi életébe a digitalizáció?  A konkrét példák gyakorlatilag napról napra bővülnek, de vegyük mondjuk a CRM használatot. Itt is széles spektrumon mozognak a fejlesztések, hiszen egyszerű tevékenyég-nyomonkövetésből multifunkcionális felhasználói felületté bővíthetők a rendszerek. Management információs funkciókat természetesen továbbra is ellátnak, de elsősorban az értékesítői munkát hivatottak hatékonyabbá tenni. És nemcsak minősítési segédtáblákkal, saját előrejelzések és statisztikák szerkesztésével, a leadekhez priorizálási algoritmusokkal, hanem beépített „sales coach” segítséggel is. Utóbbi az adott sales szakaszhoz nyújt kérdés példákat, haszonérveket, best practice megoldásokat, referenciákat és videókat a szükséges készségek fejlesztéséhez. Egy másik három betűs szó, a CLM (Closed Loop Marketing) megoldások használatával az ügyfél már a demó ideje alatt elkezdi megosztani preferenciáit az értékesítővel, a marketingesekkel, és a fejlesztő csapattal. Ennek mentén a program azonalli változásokkal alkalmazkodik az igényekhez. Ide sorolhatjuk azoknak az applikációknak a használatát, melyek micromeasurement formájában képesek az értékesítői élményről akár azonnali visszajelzést adni.

    A reporting és egyéb adminisztrációs feladatok digitalizálásával időt lehet megtakarítani, így az értékesítők a legfontosabb feladatukra fókuszálhatnak.  Nincs messze az az idő, amikor smart eszközünk személyi asszisztense (Siri, Echo vagy Cortana) a CRM rendszerben hangutasításra rögzíti az új kontakt adatait, és azt is mikorra ígértünk viszahívást.  A rendszerek felállítása, a működtetésükhöz szükséges új készségek fejlesztése, és a digitális attitűd kialakítása a vezető feladta. Természetesen minél hamarabb bevonja kollégáit az ötletelésbe és a digitális stratégia kialakításába, annál valószínűbb, hogy a munkatársak motiváltak lesznek ezekre a változásokra.

  • 3. Hogyan jelenik meg a digitalizálás az ügyfeleknek szóló innovációkban?  A Forrester Research Inc., a 2010 utáni korszakot a „Vásárlók korának” aposztrofálja, megkülönböztetve az előző nagyjából 20 évtől, melyet az „Információ koraként” emlegetnek. Manapság azok a cégek lehetnek a legsikeresebbek, melyek a jól informált ügyfeleket megkülönböztetett vásárlói élménnyel kecsegtetik (CX). Felértékelődtek az értékesítői humán kapcsolódási pontok, és meghatározó kérdéssé vált,  képes-e az adott szolgáltató, akár gamification elemek beépítésével, maradandó élményt, emléket és érzelmi kötődést kialakítani, már a vásárlási folyamat kezdetén. Ügyféligény szerint fontos biztosítani a multicsatornát , online rendelést, robotic ügyfélkiszolgálást vagy éppen a BlogChain fizetési módokat. Steven Van Belleghem, a digitalizáció vállalati felhasználásával foglalkozó szakértő 2017-es top 5 trend előjelzése a következő:   Mesterséges Intelligencia, Virtuális Valóság, Smart Szerződések (Blogchain technológia fizetésben és szerződésben), Virtuális Személyi Asszisztencia (Amazon Echo, Apple Siri Microsoft Cortana),  és az Önvezető Technológia előretörése. Ez az ötösfogat megváltoztatja az iparágakat és értékesítési módokat. Az értékesítési vezetők feladata pedig élenjárni ezen fejlesztések kezdeményezésében és koordinálásában.

Humán transzformáció

A humántranszformáció értékesítésvezetői kihívásait két irányból is megközelíthetjük.

  • 1. Nem mehetünk el, a kutatásokkal is alátámasztott tény mellett, hogy napjaink értékesítése új kompetenciákat és stílust követel az értékesítői munkatársaktól. Minél összetetteb a termék, vagy szolgáltatás, emelyet kínálunk, annál inkább szakértői, tanácsadói jellegű értékesítésre lesz szükség.  A kérdést a legátfogóbban Matthew Dixon és Brent Adamson (CEB – Corporate Executive Board 2009)  vizsgálta. 6000 B2B értékesítőt tanulmányoztak, hogy megállapítsák, mi teszi sikeressé a sztárértékesítőket napjaink üzleti világában. Öt típust különítettek el az alapján, hogyan folytatják interakcióikat az ügyfelekkel.

    • Kapcsolatépítő. A személyes kapcsolatok kialakítására és fenntartására fókuszál. Sok időt – akár a szabad idejéből is – áldoz egy-egy ügyfélre, akkor is, ha annak  preferenciája – alacsony árrés, ingyenes szoláltatások stb. –nem feltétlenül a vállalat érdekét szolgálja.
    • Szorgalmas.  Nála a megvalósított munka mennyisége hozza a sikert. Kora reggeltől késő estig dolgozik, több hívást és találkozót megvalósítva, mint bárki más a csapatban.
    • Magányos farkas. Nevükből adódóan, nem igazán nyomon követhető, mit csinálnak és hogyan. Szabályokat megszegő, a szükséges, minimális adminisztrációt is kerülő, cowboy típusú értékesítők, egyedi és megismételhetetlen megállapodásokkal.
    • Problémakezelő: Leginkább az ügyfélszolgálat jellegű működés jellemzi: a bejövő ügyfélproblémák kezelése és kreatív megoldása nála mindig prioritást élvez az új ügyfelek megszerzésére irányuló tevékenységgel szemben
    • Challenger: Képes kihívások elé állítani az ügyfelet, (és gyakran a saját csapatát is). Edukál és dialógust folytat az új trendekről és megoldásokról. Nyertes-nyertes megállapodásra törekszik és asszertíven védi az árakat. Testre szab, érti és követi az ügyfél iparágát és igényeit, a legmegfelelőbb megoldást keresi.

    A kutatás egyik legnagyobb meglepetése az volt, mely típusok értékesítenek sikeresebben, és melyek kevésbé.  A legsikeresebbek közül 40% a Challenger értékesítői típusba tartozik, és a lekisebb százalékkal (7%) képviseltetik magukat a Kapcsolatépítők. 

    Az eredmény tehát teljesen szembemegy az értékesítőkről kialakított sztereotípiákkal. Egyben az eddigi vezetői gyakorlatot is megkérdőjelezi, amely a „nagybeszédű, nagy networkkel rendelkező” Kapcsolatépítő értékesítők felkutatására, toborzására, motiválására és fejlesztésére koncentrált. 

    Mindez persze nem jelenti azt, hogy a kapcsolat nem fontos, sőt! Az edukatív, akár konfrontációt is felvállaló, szakértelmével mégis a hosszú távú bizalmat és üzleti értéket megteremtő, tanácsadói magatartás továbbra fontos érték.

    De vajon lehet ezt tanulni? Vagy születni kell rá?  A toborzásnál mindeneestre a tanulási képesség és vágy megnyilvánulásaira is figyelni kell. A Challenger Sales-hez szükséges többi kompetencia fejleszthető tréninggel, coachinggal és a támogató eszközök biztosításával. Tapasztalatunk szerint az értékesítők többsége képes az új kompetenciák elsajátítására. Csupán arra van szükség, hogy hansúlyt kapjon ez az összetettebb megközelítés, amely nemcsak az egyén  fejlesztéséről, hanem a szervezet képessé tételéről is szól. A vezető coaching szerepe és a fejlesztések ezirányú fókusza mellett elengedhetetlen a társosztályokkal való együttműködés, hiszen ők szálltják az újdonságokat, iparági benchmarkokat, innovációkat a sales csapatnak.

  • 2. Egy felmérésben a sales vezetők 62%-a azt nyilatkozta, nincs ideje az emberei coachingjára! Pedig az ő munkájuk a beosztottaik számára példaértékű, legyen szó a digitális eszközök használatáról, vagy a társosztályokkal való együttműködésről.

    Kulcsfontosságú a mennyiségi szemléletről a minőségire való átállás. Az értékesítés nyelvén kifejezve ez azt jelenti, hogy a „mekkora árbevételt generálsz?” kérdéstől (és variációitól: hány üzleti találkozód volt, hány ajánlatot adtál be), el kell jutnunk a „hogyan értékesítesz?” vizsgálatához. Mint minden egyéb teljesítmény, az értékesítési is két erő – az erőfeszítés és a készségek – eredője. Ehhez persze elengedhetetlen az értékesítési készségek modellezése, leírása, és lefordítása megfigyelhető viselkedésre, értékesítési folyamatnak a szegmentációtól, a sikeres teljesítést követő kiértékelésig. Akkor sikeres az adott stádium, ha a helyes viselkedési vagy ügyfélkapcsolati gyakorlat szerinti „megfelelő választ” adjuk. Azonban csak azt a viselkedést tudjuk világosan megfigyelni, amely számunkra ismert. Együttműködési képesség a marketingesekkel, pre-sales-szel, adatelemzőkkel, különböző típusú emberekkel, szakértői szerepkör, felkészülés az ügyfél iparágából, CXO szintű döntéshozók elérése a megfelelő lobbitérkép felállításával: példák arra, hol tapasztaljuk a legnagyobb hiányt az új típusú készségek tekintetében. Egy versenyszerű értékesítési környezetben minden az ügyfélnél dől el. A legjobb marketing (beleértve az innovációkat és adatelemzéseket), a legjobb termékek, és a legjobb ajánlatok sikere végső soron az ügyfél és az értékesítő közötti kapcsolaton múlik. A vezető coaching kihívása tehát két kérdés mentén éles:

    • Ismerem-e a területet amit coacholok?
    • Rendelkezem-e coaching készségekkel?

Galambos Ágnes

Krauthammer
Danube-Adria régió ügyvezető partner, senior tanácsadó, a Grow Group Sales Excellence szolgáltatások koordinátora

AJÁNLOTT BEJEGYZÉSEK

2018-05-31T10:54:56+00:00